makalah Balance Scorecard kelompok 3

TUGAS MAKALAH KELOMPOK 3

AKUNTANSI MANAJEMEN

TENTANG

Balanced Scorecard (BSC)

OLEH :

             Hamdani Putra                                 (1630402043)

Muhamad Yusuf                               (1630402063)

Muhammad Ilham                            (1630402066) 

Mulia Ramdani                                 (1630402069)

                                     Mulya Yuhanda                               (1630402070)

                                     Novi safitri                                        (1630402078)

 Novri Zaki Rahman                         (1630402080)

DOSEN :

Mega Rahmi, SE,Sy., M. Si

JURUSAN EKONOMI SYARI’AH KONSENTRASI AKUNTANSI SYARI’AH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI

BATUSANGKAR

2018

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah melimpahkan rahmatnya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan makalah ini. Penulisan makalah ini bertujuan untuk menambah ilmu pengetahuan mengenai materi akuntansi manajemen sekaligus untuk melengkapi tugas. Dalam makalah ini penulis membahas mengenai “Balanced Scorecard (BSC)”.

Penulis menyadari, masih banyak sekali kekurangan yang dibuat dalam penulisan makalah ini, oleh karena itu dengan  segala kerendahan hati penulis mengharapkan kepada pembaca untuk memberikan masukan untuk perbaikan penulisan makalah ini di masa yang akan datang.

Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah banyak membantu dalam penulisan makalah akuntansi manajemen ini, semoga apa yang telah diberikan kepada penulis baik materil maupun moril mendapatkan pahala dari Allah Swt, Amin.

                                                                                                                                    Penulis

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang

Dewasa ini kita dihadapkan pada perkembangan dunia yang bergerak cepat. Perkembangan dibidang teknologi, terutama dalam hal informasi dan komunikasi mengharuskan segala hal dapat dilakukan secara cepat dan tepat, terutama dalam hal perekonomian, segala sesuatunya harus mengikuti perubahan yang terjadi. Perubahan tersebut harus diantipasi untuk menghadapi persaingan, di mana terjadinya suatu perdagangan bebas, tidak ada lagi batas perdagangan antar negara dan juga keberhasilan sutau perdagangan tergantung oleh kekuatan pasar. Oleh karena itu, banyak perusahaan di dunia ini sedang melakukan adaptasi dalam struktur serta sistem organisasi sesuai dengan perubahan-perubahan yang terjadi. 

Selama ini sistem pengukuran kinerja perusahaan hanya dilihat dari segi finansial saja yang menggunakan indikator keuangan seperti Return Of Investment (ROI), Net Profit Margin (NPM), dan beberapa indikator lainnya. Pada saat ini, indikator tersebut dipandang tidak memadai lagi sebagai ukuran kinerja, mengingat kurang mewakili/kurang akurat dalam memberikan suatu penilaian terhadap perkembangan suatu perusahaan. Selain itu, pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan hanya pada faktor finansial saja tidak akan memberikan gambaran yang jelas tentang fokus dan tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Dalam hal ini, diperlukan suatu paradigma dalam pengukuran kinerja perusahaan di era informasi ini. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran – sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang. Oleh karena itu dalam makalah ini kami akan membahas mengenai balanced scorecard (BSC), karena metode ini merupakan sistem pengukuran yang tidak hanya melihat dari satu sisi saja atau satu perspektif saja, tetapi lebih detail atau menyeluruh karena idealnya suatu masalah yang dipecahkan harus diselidiki dari berbagai macam hal yang mempengaruhinya.

B.     Rumusan Masalah

1.      Jelaskan konsep dari balanced scorecard ?

2.      Jelaskan Empat Perspektif Balanced Scorecard ?

3.      Bagaimana sejarah dari balanced scorecard ?

4.      Jelaskan bagaimana perkembangan terkini implementasi balanced scorecard ?

5.      Apa keunggulan dari balanced scorecard ?

6.      Apa faktor yang memacu perusahaan mengimplementasikan balanced scorecard ?

7.      Jelaskan bagaimana perubahan lingkungan bisnis yang menuntut perubahan tipe perencanaan yang digunakan oleh organisasi?

8.      Jelaskan konsep manajemen strategik ?

9.      Jelaskan apa perbedaan antara manajemen strategik dalam manajemen tradisional dengan manajemen strategik dalam manajemen kontemporer ?

10.  Jelaskan balanced scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik ?

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Konsep Dasar Balanced Scorecard (BSC)

Konsep BSC pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1996) dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC), merupakan salah satu metode pengukuran dan manajemen performance untuk faktor internal dan eksternal dari suatu perusahaan. Saat ini, kebanyakan perusahaan masih menggunakan pengukuran financial sebagai acuan pengukuran kinerja perusahaan, sehingga manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang ditimbulkan akibat strategi yang mereka terapkan. Metode Balanced Scorecard melengkapi manajemen dengan framework yang mentranslasikan visi dan strategi ke dalam sistem pengukuran yang terintegrasi, yaitu: financial perspective, customer perspective, internal business process perspective, dan learning and growth perspective. Empat perspective di dalam BSC menyatakan adanya saling keterkaitan untuk dapat menggambarkan strategi yang dimiliki perusahaan. (Singgih, 2001).

 Hubungan dalam empat perspective digambarkan sebagai suatu kesatuan Gambar 1.

Keuangan

           

 

STRATEGI

                                               

Pelanggan

Proses Bisnis Internal

                       

 

Pembelajaran & Pertumbuhan

                                                           

Gambar 1. The Balanced Scorecard

Sumber : (Hasibuan, 2012, p. 150)

Sipayung (2009) mengemukakan balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan yang meliputi: perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Surya (2014) berpendapat bahwa balanced scorecard adalah metode manajemen kinerja terintegrasi yang menghubungkan berbagai tujuan dan ukuran kinerja dan strategi organisasi. (Nugrahayu, 2015)

Dengan demikian, Balanced Scorecard menekankan perencanaan dan pengukuran keuangan serta nonkeuangan yang merupakan bagian informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan saja, melainkan juga merupakan hasil proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang nyata. (Rudianto, 2013, p. 235)

Pendekatan Balance Scorecard dimaksudkan untuk menjawab pertanyaan pokok, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996):

1.      Bagaimana penampilan perusahaan dimata para pemegang saham? (perspektif keuangan)

2.      Bagaimana pandangan para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan)

3.      Apa yang menjadi keunggulan perusahaan? (perspektif bisnis internal)

4.      Apa perusahaan harus terus menerus melakukan perbaikan dan menciptakan nilai secara berkesinambungan? (perspektif pertumbuhan dan pembelajaran). (Hanuma, 2006)

Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa perusahaan menggunakan focus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, meliputi :

1.      Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

2.      Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

3.      Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis

4.      Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang. (Tobing, 2007)

Sebagai kerangka kerja, BSC disebut balanced (berimbang) karena adanya keseimbangan antara kinerja keuangan dan nonkeuangan, kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta kinerja yang bersifat internal dan kinerja bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor kinerja seorang atau lembaga. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang atau kinerja organisasi di masa depan. (Rudianto, 2013, p. 235)

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard  terkait dengan tiga area berikut :

1.      Keseimbangan antara indicator keberhasilan keuangan dan nonkeuangan. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekurang andalan ukuran kinerja keuangan dengan menyeimbangkannya dengan pemicu kinerja lain yang mengacu ke masa depan. Ini masih terus menjadi prinsip dari sisyem Balanced Scorecard.

2.      Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal organisasi. Pihak pemegang sahan dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua kelompok yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk secara efektif mengimplementasikan strategi.

3.      Keseimbangan antara indicator kinerja lag dan lead. Indikator lag adalah pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Indikator lag  secara umum merepresentasikan kinerja masa lalu. Karena itu, jika perusahaan bereaksi pada pengukuran itu akan menjadi terlambat. Misalnya, kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut umumnya cukup objektif dan bisa diakses dengan mudah, namun semua punya daya prediktif yang lemah. Sebaliknya, indicator lead menceritakan sesuatu mengenai masa depan. Indicator lead adalah pemicu kinerja yang membawa pada pencapaian indicator lag. Indicator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, misalnya, bisa merepresentasikan indicator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Jika perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggannya, maka perusahaan akan berada dalam jalur yang benar untuk mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.

B.     Empat Perspektif Balanced Scorecard (BSC)

Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, Balanced Scorecard adalah kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja keuangan masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja keuangan masa depan, yang meliputi perspektif :

1.      Perspektif keuangan

BSC tetap menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keungan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran keuangan memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. (Ikhsan, 2013, p. 182)

Tujuan keuangan biasanya berhubungan dengan profabilitas yang diukur misalnya oleh laba operasi. Tujuan keuangan lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara keuangan, hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industry yang dimilikinya. Terdapat 3 tahap perkembangan indutri yaitu:

a.       Growth

Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pad awal  siklus hidup perusahaan. Perusahaan ini menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk , mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam system, infastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan dengan berbagai pihak; dan memelihara serta mengembagkan hubungan yang erat dengan para pelanggan.

b.      Sustain

Sebagian besar unit bisnis perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, yaitu situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Tujuan keuangan ditahap bertahan biasanya terkait dengan profitabilitas, yang dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor,

c.       Harvest

Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasan dalam siklus hidupnya, yaitu tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Tujuan utamanya adalah memaksimalakan arus kas bagi korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi dan penghemat berbagai kebutuhan modal kerja. Dengan demikian, jelas bahwa tujuan keuangan di setiap tahap sangat berbada. Tujuan keuangan di tahap pertumbuhan akan menekankan pertumbuhan penjualan dipasar baru, kepada pelanggan baru, dan menghasilkan produk serta jasa baru, mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, system, kapalitas pekerja,penetapan saluran pemasaran, penjualan serta distribusi baru.

2.      Persfektif pelanggan

              Dalam persfektif pelanggan balanced scorecard para manajer mengindentifikai pelanggan dengan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis dalam segmen sasaran. Persfektif biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran genetic keberhasilan perusahaan dari stategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas :

a.       Kepuasan pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh sebuah perusahaan.

b.      Retensi pelanggan, yaitu tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan dengan pelangganya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.

c.       Akuisisi pelanggan baru, yaitu tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik pelanggan baru dalam pasar.

d.      Pangsa pasar yang meningkat disegmen sasaran menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam segmen tertentu.

              Factor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan factor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal kepada pemasoknya.Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis mengartikulasikan stategi yang berorientasi pada pelanggna dan pasar yang akan memberikan keuntungan masa depan yang lebih besar.

              Untuk mencapai berbagai ukuran pencapaian dalam persfektif pelanggna, terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dengan sungguh-sungguh oleh perusahaan karena merupakan unsure yang mempengaruhi yaitu:

a.       Atribut produk dan jasa serta fasilitasnya

Berbagai hal yang melekat dlam produk yang dijual akan sangat berpengaruh terhadap kesetiaan pelanggan kepada perusahaan.

b.      Hubungan dengan pelanggan

Kemampuan perusahaan membangun hubungan dengan pelengan setelah mereka membeli produk dari perusahaan akan berpengaruh terhadap loyalitas pelanggan kepada perusahaan.

c.       Citra dan reputasi perusahaan

Bayangan dan kesan yang dimiliki pelanggan terhadap perusahaan akan menetukan kesediaan pelanggan untuk melakukan pembelian ulang.

3.      Persfektif proses bisnis internal

            Dalam proses persfektif ini, perusahaan melakukan pengukuran tehadap semua aktivitas yang dilakukan kepuasan tertentu bagi pelnggan dan juga pera pemegang saham. Dalam hal ini, perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu:

a.       proses inovasi

      Dalam proses bisinis inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelnngan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Secara garis besar,proses inovasi dapat dibagi menjadi 2 yaitu: (1) Pengukuran terhadap proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan. (2) Pengukuran terhadap proses pengembangan produk.

b.      proses operasi

      Langkah utama kedua dalam rantai nilai internal genetic, adalah tempat dimana produk dan jasa dan disampaikan pada pelanggan.Pada proses operasi yang dilakukan oleh masing-masing organisasi bisnis,lebih dititikberatkan pada efisiensi proses,konsistensi,dan ketepatan waktu dari barang serta jasa yang diberikan kepada pelanggan.

c.       pelayanan purna jual

      Pengukuran ini menjadi bagian yang cukup penting dalam proses bisnis internal, karena pelayanan purna jual akan berpengaruh terhadap tingkat kepuasan pelanggan, Hal yang termasuk dalam aktivitas dalam aktivitas purna jual di antaranya adalah garansi dan aktivitas reparasi,perlakuan terhadap produk cacat atau rusak, proses pembayaran yang dilakukan oleh pelanggan pada trasaksi penjualan yang dilakukan secara kredit.

4.      Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan

      Dalam persfektif ini ,dapat mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan meningkatkan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia,system,dan prosedur perusahaan.

      Dalam persfektif ini,terdapat tiga dimesi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengkuran yaitu :

a.       kompensasi kariawan

pengukuran terhadap kemampuan keryawan dilakukan ada tiga hal pokok   yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengkuran terhadap perputaran karyawan dalam perusahaan dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan

b.      infrastruktur teknologi imformasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga mempengaruhi oleh dukungan dari system imformasi yang dimiliki perusahaan

c.        budaya organisasi : motivasi. Wewenang, dan pembatasan wewenang

      Meskipun karyawan sudah dibekali dengan kases imformasi yang begitu luas tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya, maka semua itu akan sia sia. Untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja,pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilkukan melalui beberapa dimensi yaitu :

(1)   Pengukuran terhadap sasaran yang diberikan kepada perusahaan dan diimplementasikan. Hal ini dapat dilakukan melaui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh masing masing karyawan kepada perusahaan.

(2)   Pengukuran atas perbaikan dan meningkatkan kinerja karyawan

(3)   Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang terbuang akibat keterlambatan pengiriman,jumlah produk yang rusak,bahan sisa,dan kehadiran keryawan

(4)   Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi (Rudianto, 2013, pp. 238-244)

C.    Sejarah Balanced Scorecard (BSC)

Kaplan dan Norton mulai tahun 1992 mengembangkan konsep pengukuran kinerja yang dikenal dengan Balanced Scorecard (BSC) sebagai koreksi atas berbagai kelemahan ukuran kinerja finansial (Gunawan, 2009). Konsep balanced scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam bukunya yang berjudul Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard. Pada awal tahun 2000 balanced scorecard tidak lagi hanya dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan, namun juga dimanfaatkan oleh seluruh personel (manajemen dan karyawan) untuk mengelola perusahaan. Balanced scorecard memberi kerangka yang jelas bagi seluruh personel untuk menghasilkan kinerja keuangan melalui perwujudan berbagai kinerja non keuangan. Penggunaan teknologi informasi telah mendukung penerapan balanced scorecard untuk dikomunikasikan ke seluruh personel, sehingga dapat dilakukan koordinasi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategik perusahaan yang telah ditetapkan. Balanced scorecard pada tahun 2006 mulai dikembangkan untuk mengintegrasikan dua metode, yaitu: metode manajemen strategik berbasis balanced scorecard dan metode pengelolaan kinerja personel. (Nugrahayu, 2015, p. 4)

D.    Perkembangan Terkini Implementasi Balanced Scorecard (BSC)

Di era reformasi seperti saat ini, setiap perusahaan menghadapi lingkungan usaha yang sangat berbeda disbanding era sebelumnya. Perusahaan menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif di tingkat local maupun internasional, baik di dalam lingkup industry perusahaan itu sendiri maupun dari industry yang berbeda. Dalam situasi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif , setiap perusahaan harus memiliki system manajemen strategi yang tidak hanya sekedar mampu merespons perubahan yang terjadi, tetapi juga sistem manajemen yang mampu menciptakan masa depan perusahaan melalui perubahan-perubahan yang dilaksanakan sejak saat ini.  Perusahaan memerlukan system manajemen yang mampu memotivasi personel dalam menempuh langkah-langkah strategis demi melipatgandakan kinerja perusahaan. (Rudianto, 2013, p. 244)    

Pada praktiknya, penerapan  balanced scorecard ini tidaklah seperti membalik telapak tangan, apalagi untuk mengimplementasikan bagi perusahaan kecil dan menengah terutama sekali di Indonesia, karena penerapan konsep ini membutuhkan komitmen dari manajemen pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Survei oleh Sarah Mavrinac dan konsultan manajemen di Amerika, Lan alliots mengungkapkan bahwa sebagian besar perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak dijumpai kasus ketidakikut sertaan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang. (Ikhsan, 2013, p. 190)

E.     Keunggulan Balanced Scorecard (BSC)

Hasil evaluasi pengukuran kinerja berdasarkan balanced scorecard yang mencakup keempat perspektifnya baik keuangan maupun non-keuangan ternyata mampu menimbulkan rencana strategis yang bisa dirumuskan, ditetapkan dan dicapai di masa yang akan datang dalam usaha memperbaiki atau meningkatkan kinerja perusahaan.

Keunggulan balanced scorecard ini menurut Mulyadi [2001], tertuang dalam empat karakteristik yaitu : komprehensif, koheren, seimbang dan terukur.

1.      Komprehensif

Berbeda dengan pengukuran kinerja yang hanya berdasarkan atas perspektif keuangan saja atau yang dikenal dengan pengukuran kinerja secara tradisional, balanced scorecard mencakup perspektif yang diperluas kepada perspektif non-keuangan yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal ini bukan semata-mata untuk memperbanyak sasaran strategi yang harus ditetapkan, tetapi lebih dari itu yakni untuk menghasilkan manfaat sebagai berikut :

a.       Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang. Kinerja keuangn yang baik (berlipat ganda) merupakan usaha nyata yang dihasilkan oleh penciptaan nilai tambah bagi pelanggan, proses usaha serta pekerja yang produktif dan berkomitmen yang kesemuannya secara komprehensif terdapat dalam balanced scorecard.

b.      Menumpukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

Strategi-strategi yang ditetapkan ke dalam tiap perspektif memperluas lingkup bisnis perusahaan dalam mencapai misi dan visi perusahaan. Kekomprehensifan atas sasaran strategis ini adalah respon yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks.

2.      Koheren

Sasaran strategis yang ada di setiap perspektif balanced scorecard memiliki hubungan sebab akibat (causal relationship) baik secara langsung maupun tidak langsung yang kesemuanya bermuara pada sasaran strategi yang ada di perspektif keuangan.

Kekoherenan antara strategi dan sasarannya di berbagai perspektif akan mampu memperbaiki kinerja keuangan yang sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang berada atau yang akan memasuki iklim bisnis yang turbulen.

3.       Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Jadi perlu  diperlihatkan garis  keseimbangan yang harus diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategic di keempat perspektif.

4.       Terukur

Semua strategi yang ditetapkan di tiap perspektif balanced scorecard memiliki tolok ukur masing-masing. Sasaran strategis yang ada di perspektif non-keuangan merupakan hal yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard sasarna-sasaran strategis pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ditentukan ukurannya sehingga dapat dikelola dan dievaluasi hasilnya serta kontribusinya terhadap kinerja perspektif keuangan. (Hanuma, 2006)

F.     Faktor Yang Memacu Perusahaan Mengimplementasikan Balance Scorecard (BSC)

Dalam perkembangannya, BSC telah banyak membantu perusahaan berhasil mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible. Namun, perkembangan bisnis menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan organisasi.

            Ada prinsip yang menyatakan : “if you can’t measure it, you can’t manage it”. Sistem pengukuran yang diterapkan perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap perilaku manusia baik didalam maupun di luar organisasi. Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan di era informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi serta kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Sayangnya, banyak perusahaan yang mencanangkan strategi tentang hubungan dengan pelanggan, kompetensi utama, dan kapabilitas perusahaan ketika proses memotivasi serta mengukur kinerja masih dilaksanakan dengan hanya menggunakan berbagai ukuran keuangan. (Rudianto, 2013, pp. 237-238)

Menurut Mulyadi (2007:322) balanced scorecard dalam penerapannya dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:

1.      Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif

a.       Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability, di dalam lingkungan bisnis yang kompetitif produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan jika memiliki keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaingnya. Balanced scorecard menyediakan kerangka untuk membangun keunggulan kompetitif melalui empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Perusahaan memerlukan program terencana dan sistematik-sistematik untuk waktu lama dalam membangun kepercayaan dan kepuasan pelanggan, hubungan kemitraan, serta kapabilitas dan komitmen karyawan;

b.      Membangun dan secara berkelanjutan memperjelas peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan, lingkungan bisnis yang kompetitif pasti akan bergolak karena berbagai perubahan yang diciptakan oleh para produsen untuk menarik perhatian pelanggan. Dalam memasuki lingkungan yang bergolak seperti itu, diperlukan peta perjalanan secara akurat dalam mencerminkan kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan;

c.       Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan, lingkungan bisnis yang kompetitif menuntut perusahaan untuk menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depannya. Perusahaan dapat memotivasi karyawan untuk memikirkan serta melaksanakan langkah-langkah strategik yang telah ditetapkan perusahaan dalam upaya mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang;

d.      Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas serta komitmen seluruh karyawan dalam membangun perusahaan, perusahaan membutuhkan sistem manajemen yang mampu menampung berbagai pemikiran dari seluruh karyawan perusahaan untuk membangun tujuan perusahaan di masa depan. Masa depan perusahaan terlalu kompleks untuk dipikirkan oleh sebagian kecil karyawan perusahaan, karena itu manajemen perlu mengerahkan dan memusatkan kapabilitas serta komitmen seluruh karyawan dalam membangun perusahaan;

2.       Sistem manajemen yang tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis memiliki karakteristik sebagai berikut:

a.       Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan, apabila dalam lingkungan bisnis perusahaan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat dalam merencanakan masa depannya, maka perusahaan akan sangat rentan kalah bersaing dengan kompetitor. Anggaran tahunan hanya akan menghasilkan langkah-langkah kecil ke depan yang hanya mempunyai masa pelaksanaan satu tahun atau kurang. Langkah-langkah strategik hanya dapat direncanakan dengan baik jika perusahaan menggunakan sistem perencanaan jangka panjang, seperti: sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program;

b.       Tidak terdapat kesesuaian antara rencana jangka panjang (corporate plan) dengan rencana jangka pendek serta implementasinya, perusahaan telah menyusun rencana jangka panjang (berupa corporate plan), namun jarang sekali rencana jangka panjang tersebut diterjemahkan ke dalam rencana jangka pendek. Ketidaksesuaian antara rencana jangka panjang dengan rencana jangka pendek menyebabkan perusahaan tidak responsif terhadap perubahan lingkungan bisnis di masa depan;

c.       Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan seluruh karyawan dalam membangun masa depan perusahaan, perusahaan dengan manajemen tradisional yang strategi-strateginya hanya dirumuskan oleh pimpinan puncak, sesuai diterapkan pada lingkungan bisnis yang stabil. Apabila memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, maka keberlangsungan masa depan perusahaan tersebut sangat sulit untuk diprediksi, karena itu perlunya sistem manajemen yang melibatkan seluruh karyawan dalam membangun masa depan perusahaan. (Nugrahayu, 2015, pp. 6-7)

G.    Menjelaskan perubahan lingkungan bisnis menuntut perubahan tipe perencanaan yang digunakan oleh organisasi

Terhadap misi dan strategi perusahaan. Perubahan yang didorong oleh revolusi informasi dan komunikasi membuat para konsumen menjadi makin menuntut. Selanjutnya, perubahan ini telah mengubah fungsi obyektif perusahaan. Kelangsungan hidup perusahaan tidak lagi ditentukan oleh fungsi obyektif yang diarahkan pada peningkatan kesejahteraan pemilik atau pemegang saham, karena fungsi obyektif tersebut pada hakekatnya hanya merupakan akibat, bukan sebab, dari aktivitas penciptaan nilai tambah. Fungsi obyektif perusahaan kini diarahkan pada kepuasan pelanggan.

Perubahan lingkungan dan pergeseran fungsi obyektif perusahaan kepada
kepuasan pelanggan menuntut akuntansi manajemen sebagai suatu proses dalam
organisasi yang bertujuan untuk menyediakan informasi bagi para manajer untuk
mampu menyediakan informasi yang akurat dan tepat waktu bagi pengambilan
keputusan manajemen.

Melihat kenyataan ini, perusahaan memerlukan tolok ukur-tolok ukur baru yang
lebih baik dalam menunjukkan kemana perusahaan berjalan dan seberapa baik
mampu menciptakan nilai keuangan jangka panjang sebagai tujuan perusahaan. Oleh
karena itu konsep pengukuran kinerja juga telah berkembang pesat dengan munculnya
konsep Balanced scorecard.

Sebagai dampak dari kemajuan dalam teknologi informasi dan komunikasi tidak hanya meningkatkan keterkaitan hubungan antar manusia, tetapi juga hubungan
antar industri dan antar sistem serta sub-sistem organisasi lain yang merupakan suatu
jaringan (net working organizations). Meluasnya relational contracting baik antar
perusahaan dalam industri yang sama maupun berbeda dan bahkan antar negara
merupakan indikator terjadinya perubahan dalam paradigma organisasi dan
manajemen.

Perubahan skala perusahaan yang berlangsung selama revolusi industri
mendorong perubahan dalam struktur kepemilikan dan struktur kekuasaan yang
mendominasi perusahaan.

Sejalan dengan perubahan ini, fungsi obyektif perusahaan juga ikut berubah dari maximizing owners satisfaction ke arah maximizing production dan marketing managers satisfaction dan akhirnya maximizing financial managers satisfaction. (Narsa, 2000)

H.    Tabel 3
Perubahan Visi, Misi dan Strategi Pada Era Revolusi Industri dan
Era Revolusi Informasi

Era Revolusi Industri	Era Revolusi Informasi
Perubahan fungsi obyektif dari Owners' satisfaction ke profesional satisfaction.	Perubahan fungsi obyektif ke arah customers satisfaction dengan tujuan akhir stockholders satisfaction
Evolusi pendekatan strategi kearah pendekatan perencanaan operasional.	Evolusi pendekatan strategi jangka panjang untuk menghadapi persaingan masa depan.
Perubahan dari survival, growth dan akhirnya return on invesment strategy.	Reinventing dan regenerating the industry.
Perubahan generic strategy dari product differentiation ke cost leadership.	Kembali ke product differentiation dan focus.
Push strategy.	Pull strategy

H.    Konsep Manajemen Strategik

1.  Definisi Manajemen Strategik

Manajemen strategik berasal dari kata manajemen dan strategik.
Kata yang pertama adalah manajemen. Perkembangan dinamis dalam
aplikasi manajemen berangkat dari keragaman definisi tentang
manajemen. Semula, manajemen yang berasal dari bahasa Inggris:
management dengan kata kerja to manage, diartikan secara umum
sebagai mengurusi atau kemampuan menjalankan dan mengontrol suatu urusan atau “act of running and controlling a business”.

Sedangkan manajemen Strategik merupakan rangkaian dua
perkataan terdiri dari kata “Manajemen” dan “Strategik” yang masing-
masing memiliki pengertian tersendiri, yang setelah dirangkaikan menjadi satu terminologi berubah dengan memiliki pengertian tersendiri pula.

Menurut Hadari Nawawi, pengertian Manajemen Strategik adalah
“proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.

Dari pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :

a.       Manajemen Strategik merupakan proses pengambilan keputusan.

b.      Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan menyeluruh
yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam
kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara
melaksanakan atau cara mencapainya.

c.       Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau sekurang-
kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai
penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan
organisasinya.

d.      Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi
organisasi untuk mencapai tujuan strategiknya dilakukan oleh seluruh
jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan
menjalankan peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing
-masing.

e.       Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak (kepala sekolah)
harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam bentuk
kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategic
organisasi. (Melayu, 1996, hal. 10)

2.      Manfaat Manajemen Strategik

Manajemen strategi merupakan sekumpulan keputusan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaransasaran organisasi yang memiliki tugas yaitu :

a.       Merumuskan visi dan misi organisasi meliputi rumusan umum
filosofi dan tujuan,

b.      Mengembangkan profil organisasi yang mencerminkan kondisi
internnya,

c.       Menilai lingkungan eksternal organisasi meliputi pesaing dan faktor kontekstual,

d.      Menganalisis alternatif strategi dengan menyesuaikan sumber daya
yang dimiliki dengan lingkungan eksternal,

e.       Mengidentifikasi setiap alternatif strategi untuk menentukan strategi
mana yang paling sesuai visi dan misi organisasi,

f.       Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, struktur, teknologi, dan sistem imbalan,

g.      Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi
pengambilan keputusan yang akan datang.

Dengan menggunakan manajemen stratejik sebagai instrumen untuk
mengantisipasi perubahan lingkungan sekaligus sebagai kerangka kerja
untuk menyelesaikan setiap masalah melalui pengambilan keputusan
organisasi, maka penerapan manajemen strategik dalam suatu organisasi
atau organisasi diharapkan akan membawa manfaat-manfaat atau
keuntungan sebagai berikut:

a.       Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju

b.      Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang terjadi

c.       Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif

d.      Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko

e.       Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan
organisasi untuk mencegah munculnya masalah di masa datang

f.       Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi akan lebih
memotivasi mereka pada tahap pelaksanaannya.

g.      Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi

h.      Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.

Manajemen strategik semakin penting arti dan manfaatnya apabila
diingat bahwa lingkungan organisasi-organisasi mengalami perubahan
yang semakin cepat dan kompleks, sehingga keberhasilan manajemen
strategik ditentukan oleh para manajer atau pimpinannya. (Sagala, 2013)

I.       Menjelaskan Beda Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional dengan Manajemen Strategik dalam Manjemen Kontemporer

Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional	Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus kepada perspektif keuangan	Mencakup perspektif yang komprehemsif, keuangan, custamer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Tidak Koheren	Koheren Terukur Seimbang

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa balanced scorecard dapat menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karekteristik yang berbeda dengan karekteristik sistem manajemen strategik tradisional. Manajemen strtegi tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan sedangkan sistem manajemen strategi kontemporer berspektif yang luas : perspektif keuangan, perpsektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

J.      Balance Scorecard sebagai inti sistem manajemen stategik

Balance scorecard merupakan bahwa semua ukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.

Visi dan strategi itu diterjemahkan kedalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi, ukuran dari tujuan, terget yang diharapkan pada masa yang akan datang, serta program-program yang harus dilaksanakan untuk memenuhi tujuan strategis. Balance scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh, memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen stategi. Jika visi dan strategi dinyatakan dalam bentuk tujuan strategi, ukuran –ukuran dan traget yang jelas, kemudian di komunikasikan kepada setiap anggota organisasi, sehingga diharapkan setiap anggota organisai dapat mengerti dan melaksanakannya agar visi dan strategi organisasi tercapai. Balance scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scrocard sebagai sebuah sistem manajemen strategi untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai manajemen penting, diantaranya :

a.       Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi

b.      Mengkomunikasikan dan mengaktifkan berbagai tujuan dan ukuran strategis

c.       Merencanakan, menetapkan sasaran, dan mnyelengarakan inisiatif strategis

d.      Meningkatkan pembelajaran strategis

Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada anggaran sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian (Control Reporting), sedangkan sistem manajemen strategis balance scrocard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga perusahaan diterjemahkan menjadi tindakan - tindakan yang terarah dan sistem manajemen strategis balance scorecard digunakan sebagai alat strategis ( Strategis Reporting).  

BAB III

PENUTUP

A.    Kesimpulan

Balanced Scorecard menekankan perencanaan dan pengukuran keuangan serta nonkeuangan yang merupakan bagian informasi bagi seluruh pegawai dari semua tingkatan organisasi. Tujuan perencanaan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan nonkeuangan saja, melainkan juga merupakan hasil proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha. Misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang nyata.

Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu perusahaan tidak hanya dinyatakan dalam ukuran keuangan saja, melainkan dinyatakan dalam ukuran dimana perusahaan tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada pada saat ini dan akan datang, dan bagaimana perusahaan tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang.

Manajemen strategik berasal dari kata manajemen dan strategik.
Kata yang pertama adalah manajemen. Perkembangan dinamis dalam
aplikasi manajemen berangkat dari keragaman definisi tentang
manajemen. Semula, manajemen yang berasal dari bahasa Inggris:
management dengan kata kerja to manage, diartikan secara umum
sebagai mengurusi atau kemampuan menjalankan dan mengontrol suatu urusan atau “act of running and controlling a business”.

Menurut Hadari Nawawi, pengertian Manajemen Strategik adalah
“proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh
jajaran di dalam suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.

Balance scorecard merupakan bahwa semua ukuran keuangan dan non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha.

DAFTAR PUSTAKA

 

Hanuma, S. (2006). Analisis Balanced Scorecard sebagai Alat Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Vol.1 No.1, 7.

Hasibuan, A. (2012). Manajemen Perubahan. Yogyakarta: C.V Andi Offset.

Http://mahasiswi.Ung.ac.id./921411144/home/2013/6. (n.d.). Retrieved from Http://mahasiswi.Ung.ac.id./921411144/home/2013/6

Ikhsan, A. (2013). Akuntansi Untuk Manajer. Yogyakarta: GRAHA ILMU.

Melayu, S. (1996). Manajemen, Dasar, Pengertian dan masalah . Jakarta : Toko Gunung.

Narsa, I. M. (2000). PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS . Jurnal Akuntansi & Keuangan Vol. 2, No. 1, 1-8.

Nugrahayu, E. D. (2015). Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol.4 No.10, 4.

Rudianto. (2013). Akuntansi Manajemen. Jakarta: PT Gelora Aksara Pratama.

Sagala, S. (2013). Manajemen Strategik dalam Meningkatkan Mutu Pendidikan. Bandung: alfabeta.

Singgih, M. L. (2001). Pengukuran dan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT. X. Jurnal Teknik Industri Vol.3 No.2, 49.

Tobing, P. L. (2007). Knowledge Management : Konsep, Arsitektur dan Implementasi. Yogyakarta: GRAHA ILMU.